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华为内部考核尺度大曝光,赶紧收藏!

06-29 绩效评估 广西人力资源网

前阵子,去了趟深圳。

约了前同事大头哥吃饭,大头哥现在是任职于华为消费者云服务部的一枚BP,我们聊了很多关于华为内部的一些趣事,我也从他那里获得了很多关于华为薪酬绩效方面的一手信息。

 

当天,我就像小学生一样,拿着笔记记录了好多好多关于华为薪酬绩效方面干货,今天拿出来和大家掰开揉碎分享一下。

 

 

01、华为整体的管理导向:

 

华为结果导向非常强,对考核结果应用的影响也很大。几乎每个人无时无刻不在关心自己所做的是否对KPI(PBC)有贡献。

 

网上所说华为在摒弃KPI,启用OKR,这个是有误解的。华为绝大部分的部门依然使用KPI,只有极少的研发部门在尝试使用OKR(如2012实验室),且OKR目前使用过程中也被诟病很多。

 

目前华为关注考核的内容就4点,用任正非的话来说:能不能多产粮食,能不能增加土壤肥力,能不能合规经营,人均贡献效益是多少,这就行了。

 

02、末尾淘汰依然在做:

华为的考核标准简单地分为A、B、C、D四个等级。

A 表示“优秀”,占比10%;

B 为“良好”,占比40%;

C 为“正常”,占比45%;

D为“须改进”,占比5%。

 

考核成绩连续为D,就意味着将有可能被末位淘汰,考核成绩连续3个C,就意味着不能涨工资。

 

为了细化考核等级,目前推行的等级还有:A+,A-,B+,B-,C+,C-。如果你考核指标连续是 B- ,可能你的升职加薪也会无望,甚至还会面临转岗。

 

当然有些时候,末尾淘汰也不是完全意义上的淘汰,也有可能一种“下岗培训”,即让不适应岗位的员工“下岗”,回公司总部生产部门培训后,可去新岗位应聘,应聘成功后可转入新的岗位工作。

 

也就是在真正的淘汰之前,再给对方一次上岗机会,如果你能在新的岗位上踏踏实实地做出成绩,做出贡献,公司还会给你机会。

 

这一点上,算是做相当人性化了。

 

03、近期都在忙人才盘点:

最近被人才盘点的事情搞得有点七荤八素了。

 

华为的人才盘点,做起来很让人头疼,用员工的话来形容就是:考核加盘点,双鬼来拍门

 

华为人才盘点(如下图),纵轴是绩效或 KPI 或一些量化的结果,而横轴是行为或者素质等,它反映的是全面绩效。

 

 

通过绩效贡献考核和素质评估,了解队伍状态和人才特点,制定针对性培训计划,推动上级辅导培养下属,帮助员工认识、发展自我,为人才使用提供依据。

 

04、人才等级匹配表:

不多说,文字表达很复杂,直接用表来表示:

 

高潜力S:

1年之内有能力承担更高的职责或挑战

中潜力A:

2年之内有能力承担更高的职责或挑战

低潜力B:

3-5年之内有能力承担更高的职责或挑战

无潜力:

未看到能力承担更高的职责或挑战

卓越绩效S:

工作都出类拔萃,成为榜样

优秀绩效A:

总能出色完成任务,是值得信赖的员工

良好绩效B:

能较好地完成工作任务,表现较为稳定

有待改善绩效C:

工作业绩未达到要求

 

表中的等级和绩效考核等级完全是两个概念。

 

员工经常也会混淆,所以把人才盘点和考核形容是:双鬼拍门。

 

05、岗位绩效匹配矩阵表:

通过人才盘点,然后可以看出岗位满足度、匹配度、人员潜力等相关信息,有效支撑组织人才管理的选、育、用、留。

 

比如:最上方是某某总监(比方说是人力资源部门),最上面的数字17/11代表着:前者是部门的总编制,后者是现有的人员数量。这里面的2A2B,指的是过往四次的绩效水平,此外还可以还包含工龄、司龄以及薪酬水平是否达标,人员调动或借用是否频繁等信息。

 

通过上图,很清晰的看到组织内部的人才全貌,既有组织结构、上下级关系,又有人员信息和人员状态,各种情况一目了然。这是华为内部标准的人才地图模型。

 

公司也因此可以来进一步明确一个团队的编制、预算、薪酬包等内容。

 

06、总的薪酬包:

很简单,公司上一年的销售额的15%,设定为公司总薪酬成本的控制基线。

 

2018财年,华为的总收入超过7000亿,所以19年华为的薪酬包大概在1050亿左右,目前华为有17万员工。

 

除以一下,便知人均年薪。

 

07、加薪包的设置:

 

加薪根据“271”法则进行分配,总的加薪包=预算销售额×15%的基线值-上一年的薪酬包-新增的编制薪酬包。

 

08、加薪包的部门分配 

 

根据人员平均薪酬占比、人均效益系数等参数来分配到每个部门。部门则会根据这个加薪包的大小,并结合员工的绩效,决定给哪些人加薪以及加薪的额度等。

 

 

09、薪酬调整机制 

 

① 岗位变动对应职级上升时,会保留有90天的考察期,合格之后才会调整工资。

 

② 在绩效非常优秀的情况下,员工也有调整的机会,但不会在某个时间点上统一加薪,而是采取了不定时的加薪措施,在每个季度都会提供加薪的机会。

 

③ 而对于一些优秀的员工来说,一年可能获得数次加薪机会。

 

④ 普调,华为会根据公司的经营情况,参考外部的市场薪酬水平,会进行无差别或有差别化的普遍调整薪酬。

 

10、奖金的发放 

 

奖金包实际上是企业剩余价值的分配权,奖金的多少取决于公司的整体业绩、组织绩效和个人绩效。奖金也因这三个维度进行发放。

 

同时,华为每年都有内部分红的要求,员工股权投资的平均回报率会在25%左右。

 

11、专项奖 

 

专项奖主要是重大项目或者某些新领域,新技术、新市场的突破,还有重大的管理改进贡献等等。表现形式可以是团队的,也可以是个人的。它们可以是公司主动授予的,也可以来自团队或个人的临时申请。

 

 12、福利和补贴 

 

华为对福利和补贴都进行了区别对待,国外工作的员工比国内的福利好很多,有离家补贴、艰苦补贴、高原补贴、战争补贴等等,以上均可叠加在一起发放。此外还包括一些伙食补贴、退休补贴、辞职补贴等等。

 

 13、股权激励 

 

这个内容很复杂,有机会展开讲。

 

 14、激励的同时,特别强调 

 

① 不能架构耦合血肉模糊,激励的时候搞不清楚是谁的功,谁的过;

 

② 不能只求考评AB+,不为结果负责,认清责任比考评结果更重要;

 

③ 不能一到了考核期才忙于评审和PPT输出,技术研发事件就被压缩;

 

④ 考核也是一线部门的责任,研发要杜绝战术上勤奋,战略上的惰怠;

 

⑤ 切忌宁可遵循流程只求标准值,不对结果负责求最优解;

 

 15、对人力资源的要求 

 

在华为,对人力资源也有着非常高的要求:肩负着树立导向、优化机制和流程、促进管理持续改进、激发组织活力的责任

 

如果HR不作为,思想上惰怠,习惯在延长线上工作,习惯沿用原有管理经验开展工作,缺少主动打破职责边界的意识,没有一抓到底的决心,就很快会被淘汰。

 

 16、华为目前薪酬绩效方面的问题 

 

有时候,绩效依然无法激发人性的善的一面,有时候给其他部门提供帮助前就考虑我能获得啥好处,有好处就帮,没好处就踢皮球或消极对待。

 

HR,不是吹牛,可能是我司执行力最强的团队,说考评比例是多少就是多少,多一个人都不行。比如两个部门,给C的比例算下来,分别是4.4个和5.6个,为了这一个C的名额,两个部门就要蹬鼻子上脸了。总有一个领导要吃亏,HR在大家中的印象可能就会变得糟糕。

 

反正华为的绩效和激励,问题也是不少。

 

离开华为总部时候,是晚上10点,这是我拍的华为晚上办公楼的样子。

 

深夜,依然在努力的人们。



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